馬化騰曾經説過：“就算你什麼沒做錯，你不再年輕就是個錯誤。”這樣殘酷的變化趨勢對於服飾行業來説同樣恰當。昨天晚間，美邦服飾發佈公告，公司創始人周成建辭去董事長職位，年僅30歲的女兒胡佳佳接棒，消息傳出後，美邦服飾(002269)股價應聲上漲超過10%。
馬化騰曾經説過：“就算你什麼沒做錯，你不再年輕就是個錯誤。”這樣殘酷的變化趨勢對於服飾行業來説同樣恰當。昨天晚間，美邦服飾發佈公告，公司創始人周成建辭去董事長職位，年僅30歲的女兒胡佳佳接棒，消息傳出後，美邦服飾(002269)股價應聲上漲超過10%。
辭職以後，周成建將不再擔任美邦服飾的任何職務。公司董事會選舉胡佳佳出任美邦服飾的董事長。據瞭解，胡佳佳是周成建的女兒，1986年出生。研究生學歷，2010年畢業於阿斯頓大學市場營銷專業，2011年取得倫敦馬蘭戈尼學院時尚營銷碩士學位。2011年至2016年，在美邦服飾曾先後任職於總裁辦公室、美特斯邦威鞋類開發營運部、品牌營銷部、戰略發展部。有消息人士對時尚頭條網透露，胡佳佳在擔任董事長後已在公司內部發出致全體員工信，表示依然堅定地看好時尚零售行業，希望能帶領美邦迴歸中國時尚領導品牌。
2008年8月，美邦服飾在深交所掛牌上市。周成建也以擁有170億元財富成為中國服裝界的首富。上市後美邦發展道路一直較為順暢，其“不走尋常路”的品牌口號，博得當時眾多年輕消費者的青睞，成為國內休閒服飾的龍頭老大，此後三年，美邦的業績以每年兩位數的趨勢上漲。
到2001年時，美邦的銷售收入已達到8億元，是創業初期的80倍。之後一路高歌猛進，到了2011年5月，雄心高漲的周成建甚至在股東大會上喊出上半年將實現600%的淨利潤增長，這個從浙江青田做裁縫起家的中國服裝業首富此時可能沒有察覺到，滑鐵盧已經近在眼前。
隨着服裝行業不景氣、海外快時尚品牌ZARA、H&M以及優衣庫等強勢佈局以及國內電商的衝擊，美邦開始走下坡路。2015年財報顯示，其總營業收入為62.94億元，較2014年同期下降4.92%，而淨利潤同比大跌396%，虧損4.31億元，這也是美邦上市7年來首次虧損。
公司為了扭轉這種形勢推出了一系列的轉型工作，比如促銷去庫存、加強品牌營銷等，其中動作最大的當屬發力於互聯網轉型，推出互聯網產品“有範”APP，不過業績依然沒有起色，今年的業績仍然處於虧損中，今年上半年，淨虧損達到了6019萬元，年度虧損預計超1億元，3年來公司已關閉1500餘家門店, 值得關注的是，如果2016年再不盈利，美邦將面臨被深交所摘牌的風險。
作為曾經的中國服裝行業首富，到2012年頂峯時期在全國擁有5220家門店，再到後來遭受國內外品牌和互聯網的雙重衝擊，如今陷入嚴重虧損，作為曾經的行業龍頭，美邦的興衰是整個服裝行業當前困境的縮影，美邦的業績不好，它以前的競爭對手包括班尼路、真維斯、佐丹奴等也沒有一個日子好過。
美邦曾經號稱是“中國的ZARA“”，但失敗了。
快時尚的精髓就是“快”，ZARA的快，甚至可以做到設計、生產、交付在15天內完成。美邦在學習之前，速度大約是70天。但美邦卻沒有在學習中快起來，反而在學習ZARA過程中，把自己給“裝滿”了。與ZARA清一色的直營店的不同，美邦是長期採取加盟店模式。
援引《商界評論》張書樂的分析指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學ZARA的快時尚，因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。這種模式一個最大的特點，就是加盟商因為承擔風險，更希望獲得爆款，而爆款的就註定是數量極多的街服，缺少個性化元素。
而ZARA恰恰相反，它開發完產品，直營店必須無條件銷售，這就是供應鏈上的本質區別。這種模式，使得200人的設計師團隊，能夠讓所有ZARA的顧客穿上低價的設計師款，而且選擇極多，限量供應。《哈佛商業評論》就很精要的指出，在ZARA你總是能夠找到新品，並且是限量供應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。於是，ZARA可以在潮流出現後的10天內，完成從設計到出貨的整個過程，因此貨品在上市時，產品的款式及顏色都能緊扣住當季流行。而美邦完成整個供應鏈需要2到3個月，潮流風向早已轉變，生產出來的商品多數只能轉為庫存。
為了學的更像，美邦開始不惜以高出加盟店5倍的代價大力推動直營店。很快直營店的營收佔到了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現。2011年，在加盟商的庫存成為一個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商優惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子裏可以對貨品進行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補貼，而這意味着加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反應，八折根本不夠，不遠處的美邦直營店直接低至5折。這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業不景氣的大環境下，變得更加嚴重。
而加盟商的抱怨，也在左右着美邦的決策，因為加盟商都期盼爆款，因此美邦會選擇每一款服裝多生產一些，以防斷貨。但供應鏈速度擺在那裏，很多預計中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。這恰恰是ZARA極力避免的。任何一家ZARA模仿者都會被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎。而ZARA也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產大量補貨，這樣做的其實還有一個利好，就是消費者不用擔心自己的服裝“爛大街”，這其實也是滿足90後年輕人羣最核心的品味訴求和消費刺激點。
可一貫涸澤而漁的中國服裝企業，往往明白這點，卻躲不開短期利益的誘惑，僅在美邦宣佈新品牌形象和上半年600%淨利潤增長的2011年，一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了6億元。對此，周成建的解釋頗有些諷刺：“存貨較多主要是因為氣候反常造成的”。而是擁有全球最佳商業模式ZARA就是不受天氣的影響，顯然美邦並沒有真正成為“中國的ZARA“。
在2016年年初關於周成建“失聯”的傳聞出現之後，有人回憶起之前他此前演講時做的一次檢討。周成建坦承：“我覺得過去十年的確讓自己錯位了，讓自己‘出軌’了，沒有專心專注圍繞這個產業、專業，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄。”
品位站
