豎井，也叫作豎井效應，即管理中的深井效應，就是隻看到自己不管他人。
管理架構的初衷是通過分工提高產出效率，但分工的過度細化則會造成員工只被眼前的事項所驅動，缺乏系統性、前瞻性的思考。隨之而來的就是員工只會被事務型工作推着走，而不去考慮如何更有效的產出。
於是，同樣是拿一個月的薪水， 在如何輕鬆地拿到與積極主動提高工作產出價值之間，員工自然傾向於選擇前者。當員工層面這種僵化、缺乏擔當與奉獻的行為上升到部門層面，就形成了部門牆。一個典型現象就是:公司的產品出了問題，各個部門之間相互推諉，沒有任何一個部門覺得自己應該承擔責任，推來推去，問題始終無法得到及時的解決。
並且由於部門牆的存在，使得信息在部門之間無法有效流通，協作無法順利開展，從而造成了資源內耗，使管理成本.上升。隨着科層制的管理職能深入發展，部門本位主義的思潮就會愈發嚴重。各部門只為自己部門的績效負責，部門之間爭奪資源，相互傾軋。
往往在企業中一個常見的現象是提出問題和需求的人很多，但能給出方案的人很少，高層做出的決策，通常很難執行下去。各部門就好像處在不同的深井之中，只看自己頭頂的一片利益，而忽視企業的整體利益，於是資源內耗加劇，管理成本居高不下。
深井效應往往伴隨着組織僵化的問題：往往在創業初期，分工與合作是-件比較容易的事。因為大家擁有明確的目標與危機感，即如何在不被競爭對手淘汰的前提下，快速做出能夠迎合市場需求的產品/服務來。這個時期企業的典型特徵是危機倒逼績效。為了生存，大家主動承擔責任，充分分享市場信息，圍繞目標羣策羣力、解決問題。
當企業渡過創業期，進入發展期，由於產品已經有了一定的市場基礎，所以企業經營的主體已經從如何生存，變成了如何發展。為了謀求發展，企業往往採取的是對專業化的人才進行歸集，再由有經驗的員工進行統籌管理，從而形成科層制架構。而統籌管理的代價則是企業需要放棄創業期直線管理的自由度與靈活性，進而用標準化與責任細分來規範企業的運作。
然而，想讓這樣模式發揮作用，企業就必須明晰自己價值創造的過程，並能夠通過持續提升每一價值創造環節的效率來提升組織整體的效率，這是傳統管理的核心邏輯。但該邏輯有一個重要的實現前提，就是組織的產出相對明確。例如福特就是在考慮如何有效的生產T型車的情況下，將作業的工序拆分，並經由工人在每- -道工序. 上的經驗累積來提升效率。
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