在給許多公司做管理諮詢的過程中發現，幾乎沒有一家公司的“設計變更流程”不需要重新優化的，有的甚至需要做非常大的改動才行。作為應用最為廣泛的流程之一，為何各自公司都出現不同程度的問題呢基於對很多公司的瞭解及在做項目中的經驗積累，筆者主要有以下觀點：
A、分不清楚PCR、DCR與ECR之間的關係
首先認識這三個簡寫的含義：PCR－產品變更申請，DCR－設計變更申請，ECR－工程變更申請。和他們相對應的便是PCN、DCN和ECN（N是通知單的意思）。根據變更申請的產生時間，產品變更申請CR可分為設計變更申請DCR和工程變更申請ECR兩類，其區別在於變更申請是否對現有工程（製造、測試、發貨、運輸、服務等）產生影響。
那麼在具體開發流程中來講，DCR和ECR之間的交叉點在哪裏呢業界先進公司的做法是如此定義的：如果CR與硬件相關，當它在試生產前提出時，則屬於DCR，在試生產開始後提出時，則屬於ECR如果CR與軟件相關，當它在系統集成測試結束前提出時，則屬於DCR，在系統集成測試結束後提出時，則屬於ECR。
B、不重視流程的使用範圍、起始點和終止點
在進行中的一個諮詢項目中筆者發現：其設計變更的終止條件不明確，往往不清楚設計變更何時完成，而變更任務關閉起來也特別隨意。
任何流程都應有其使用範圍、需要參與的人、起始點和終止點等，設計變更流程自然也不例外。但很多公司卻説不清楚這些，這是應該引起重視的方面。
C、缺乏清晰的變更分類標準
是不是所有的變更都要經過公司的決策部門去判斷是否需要變更呢這樣做肯定是公司所不允許的，一方面公司高層沒有這麼多時間和精力，另一方面無疑會造成資源的極大浪費和效率的極其低下。那麼，是不是所有的變更都由項目組自己識別呢顯然也不行，因為這會造成變更的過於隨意，也給實現項目總體最優造成很大的難度。
業界優秀公司首先會對變更的類型進行分類，很多公司中由SE（系統工程師）按照既定的標準和要求進行分類（一般分為A、B、C三類）。將涉及到公司內部多個產品變動的更改、涉及已大批量投放市場，對公司影響較大的更改、導致生產庫存物料報廢數額或金額較大的更改等歸入A類。對於A類更改，由於對公司的影響非常大，所以一般項目組內部下不了這種決定，而是通常由決策機構下是否變更的決策。對於對生產、採購、發貨沒有影響的更改、對已認證的產品，更改後產品需要重新報備、因生產缺料，採用高等級器件替代較低等級器件的更改等則納入C類……基於上述原則進行分類後方可交給相應的角色做是否變更的決策。
D、 缺乏變更後的驗證等環節
個別公司會認為執行變更後流程就該結束了，但事情遠遠沒有那麼簡單，因為我們需要捫心自問：變更完成後是否會引起新的問題出現是否會造成某些物料的短缺是否影響整機的穩定性……如果帶着這些問題處理變更的話，則需要增加哪些活動，提供哪些質量方面的保證等已是不言而喻，如後續的測試與驗證等環節，必要時要同客户進行確認。
E、 缺少正規的發佈
正規的發佈主要有兩個方面的作用：1、宣佈我們此次變更已經完成，所有的文檔、測試、BOM等都已經更新完畢，這是工作完成前的總結，也是對設計變更工作的認可2、讓相關部門知會，該產品從哪些方面做了變更，增加了什麼功能，如何提升了穩定性等，從而讓市場和銷售人員及時瞭解我們更多的賣點和比競爭對手產品更多的優勢。
然而很多公司的設計變更卻是“虎頭蛇尾”，開始變更時轟轟烈烈，最後卻非常低調地“黯然退場”。
當然，進行流程設計時也是要講究策略的，並非簡單高效的流程就是最好的流程，要因“流程”而異，因公司的“價值導向”而異。如“新物料認證流程”，許多公司都在流程設計時刻意增加新物料的申請難度，從而鼓勵用已有的、穩定的元器件和物料……這要在流程設計時活學活用，但流程設計的方法都是一致的。
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