在國企裏，相對來説就模糊一些。優秀、稱職、合格、不合格也有一定的比率，但因為努力工作的始終都是那些人，幾乎成了優秀的專業户。不努力的也始終是一部分人，比率很小，幾乎也成了級差的釘子户。反正是死豬不怕開水燙，也都無所謂的了。而且很多考核結果並不能影響最後獎金的發放。因為這些考核結果不公開。所以也不知道誰是優秀，誰是不合格。獎金的發放更是糊塗賬，除了部門領導外誰都不知道誰發了多少。偶爾的一兩次相互探底，反而是以為自己高的結果還不如自己認為低的。形成了考核也就是那麼回事的氛圍。
績效管理考核體系的弊端由來已久，為了區分出員工的優秀與否，不得不使用僵化的等級制度。而等級制度自然不能人人拿A，於是每個等級就必須劃分出比例來。以華為公司為例，A+等級是卓越，人數為5%A等級是優秀，人數為15%B等級是合格人數為70-75%C等級是不合格待考察，人數為5%-10%D等級是直接辭退，這一等級不做強制要求。(績效給C沒有獎金，不能加薪，兩年不會配股加薪。)
績效等級制度看似很公平，你做出多少貢獻，就得到相應的評分。但是實際操作起來十分困難。
首先如何判定貢獻的大小就是第一道難題。用利潤來評價看似公平，但是遇到利潤低難度又大的項目，所有團隊都不願意接手，於是又需要一個比率來對貢獻率進行重設。但比例應該怎麼算這又是一個難題。
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